Les Articles s

dernière mise à jour : Mai 2011

Cette section reprend les différents articles parus dans les news et les éditos.

Celles et ceux qui découvrent le site pour la première fois ou qui n'auront pu s'y connecter régulièrement y retrouveront matière à lire.

Sommaire

• Ce site a 10 ans ! Est-il bon pour le musée ou est-il encore utile pour vous ? Ce site est une ressource, bonne lecture.
Edito de mars 2009 ----> Lire l'article

• Posture d'expert, posture de coach : Deux manières d'accompagner les entreprises en changement. Edito de mars 2005 ----> Lire l'article

• Un outil fabuleux : la réunion : Comment passer de la «réunionnite» chronique, fléau de nombreuses organisations, à la séance de travail productive et gratifiante ?
Edito d'octobre 2003 ----> Lire l'article

• Les observatoires de l'opinion interne instantanée : un outil d'écoute et de pilotage pour les dirigeants ----> Lire l'article

• La violence, nouvelle gangrène des entreprises
Edito de Février 2003 ----> Lire l'article

• "Le Génosociograme comme outil de coaching" Conférence de Martine Volle
lors de l' "ICF European Coaching Conference" qui s'est tenue à Sitges/Barcelone (Espagne) du 8 au 11 Mai 2002 ----> Lire l'article

• Les défis de nos entreprises pour demain sont à vivre maintenant
Edito de Septembre 2002 ----> Lire l'article

Ce site a 10 ans ! Est-il bon pour le musée ou est-il encore utile pour vous ?

Ce site est une ressource, bonne lecture

Bonjour,

Je suis heureuse de vous accueillir sur notre site internet.

Il a pour objectif de vous présenter les différentes facettes des services que nous pouvons vous offrir ainsi que l'ensemble du réseau Present Consulting. Consultez le en cherchant ce qui vous semble le plus adapté à vos besoins actuels puis contactez nous car toutes nos interventions sont faites sur-mesure, selon vos enjeux présents et futurs.

Il est important de comprendre que notre métier est d'accompagner votre organisation. Nos fiches produits, sur ce site, sont des exemples de prestations réalisées depuis 13 ans chez nos clients, soit pour préparer le terrain, avant un changement majeur (la formation développe la compétence individuelle), soit pour faciliter la réalisation d'une ambition (le coaching individuel et le coaching d'équipe agissent sur la mise en action). C'est uniquement vos demandes qui orienteront l'architecture de nos modalités de travail avec vous. Nous sommes conscients que vos demandes sont liées à des contextes et à des enjeux actuels et futurs, d'où l'importance de vous proposer des solutions réfléchies avec vous et adaptées à chaque fois.

Au delà des méthodes et des outils, l'accompagnement du dirigeant et de son équipe vers la réalisation d'objectifs explicites et implicites, nous semble être le type d'intervention le plus efficient. Le coach contribue, par ses attitudes, sa voix, son regard, sa présence, ses choix, à créer un cadre qui permet à l'équipe de travailler sur son véritable besoin. Il veille à l'évolution du dirigeant, il veille à l'évolution de l'équipe (dirigeant inclus). Cette double vigilance est essentielle.

Pour générer une croissance rentable, sortir d'une crise, négocier un changement, le dirigeant qui se trouve dans un environnement de plus en plus concurrentiel et complexe, a besoin de s'affranchir de ses réflexes habituels, s'ouvrir à des options nouvelles et rester réaliste. Pourtant, la volonté ou les prises de conscience du dirigeant ne suffisent pas à modifier une organisation car le « dynamisme d'un ensemble humain » ne dépend pas seulement de son chef ou de la conjoncture économique, nous explique les sociologues. « L'entreprise est un ensemble humain structuré, composé de membres qui ont des stratégies particulières, organisées dans un ensemble de relation en mouvements permanents »*. Contrairement au fonctionnement du corps humain qui a son système immunitaire, il n'y a pas, dans l'entreprise, d'ajustement naturel. Il s'agit donc pour le dirigeant d'assumer un management éclairé et de créer des systèmes de régulation des relations, des alliances et de leurs contraintes.

Entre la prise en compte des contraintes de l'environnement et celles du fonctionnement interne, le dirigeant a de nombreuses zones d'incertitudes. C'est pourtant avec ses équipes qu'il a une chance de sortir de sa solitude, de mobiliser les salariés à tous les niveaux, de créer une valeur ajoutée reconnue en interne et par le marché. L'expérience montre que si la plupart du temps les dirigeants savent intégrer une stratégie économique ou organisationnelle dans leur vision, ils sont plus rares à avoir une stratégie dans le pilotage et le développement de leur équipe de direction ou opérationnelle. La notion d'intelligence collective devient à la mode, il est plus délicat de la mettre en oeuvre. Nous nous y appliquons avec vous chaque jour. Nous espérons donc que la lecture de nos expériences passées vous permettra d'imaginer les options multiples qui peuvent s'ouvrir quelle que soit votre situation. Au plaisir de vous lire ou de vous entendre prochainement.

Martine Volle

Posture d'expert, posture de coach :

Deux manières d'accompagner les entreprises en changement.

La plupart des consultants se déclarent aujourd'hui «accompagnateurs du changement». Cette proposition présente l'avantage d'évoquer un vrai besoin (quelle entreprise, aujourd'hui, n'est pas impliquée dans une mutation ?), mais elle a l'inconvénient d'être une «proposition-valise» au contenu flou : Qu'est-ce que le changement ? Que signifie accompagner ? Notre intention n'est pas de répondre sur le fond à ces redoutables questions sémantiques. Plus simplement, nous souhaitons montrer que les différents offreurs d'accompagnement peuvent être classés en deux grandes familles. Les uns convergent vers un pôle de référence dont les mots-clés sont : expertise, diagnostic, prescription, modèles, programmes , les autres vers un pôle dont les mots-clés sont : émergence, auto-organisation (1), maïeutique.

• D'un côté, il y a les conseils en stratégie et les conseils en organisation. Les premiers indiquent la direction à suivre, les seconds balisent le chemin et formatent le système. Ce sont des experts , des «sachants», des méthodologues du changement qui apportent un diagnostic et des prescriptions. Le métier a été inventé par les grands cabinets d'audit anglo-saxons qui cherchaient à diversifier leur offre au-delà de la certification comptable. Les principaux intervenants sont des entreprises de taille grande ou moyenne qui proposent de prendre en charge la totalité de la conduite d'un projet. Les plus importantes vendent également des solutions d'externalisation. A côté de ces sociétés grandes et moyennes, certaines entités beaucoup plus petites et même quelques indépendants tirent leur épingle du jeu grâce à leur capacité à offrir un accompagnement sur mesure ou à se positionner sur des marchés de niche.

• De l'autre côté, il y a les consultants qui travaillent dans une logique de coachs et de développeurs d'équipes. Ils empruntent à la biologie les concepts d'émergence et d'auto-organisation. Ils font le pari que la solution du problème est dans l'entreprise et parlent d'ailleurs «d'entreprise apprenante». Leur intention est de favoriser chez leurs interlocuteurs le surgissement et la croissance des compétences individuelles et collectives nécessaires pour faire face à la situation : réactivité et pro-activité, lucidité et compréhension de l'environnement, vision stratégique, capacité à formuler des plans d'action et à les mettre en oeuvre, aptitude à décider et à entraîner une équipe... Leur intervention s'apparente à la maïeutique selon Socrate, c'est-à-dire l'art de «faire accoucher».

Pour décrire leur pratique, une autre métaphore peut être celle de l'acupuncture : l'action des coachs est ponctuelle, ciblée sur quelques points stratégiques situés le long des «méridiens» de l'entreprise : certains responsables ou certains collectifs, selon qu'il s'agisse d'un accompagnement individuel ou d'un accompagnement d'équipe. De même que l'aiguille de l'acupuncteur favorise l'émergence chez le patient d'une énergie réparatrice, l'écoute et la parole «questionnante» du coach déclenchent chez le client (individuel ou collectif), mais aussi entre ce client et son environnement, un processus «couplé» de transformation : questionnements en cascade, déploiement de la réflexivité et de la conscience, changement des représentations et des comportements, nouvelles synthèses...  

Selon nous, ces deux manières d'accompagner le changement sont moins antagonistes que complémentaires. En fonction des situations, l'une ou l'autre s'avère mieux appropriée.

Le projet d'entreprise

En amont de la stratégie qu'il inspire, un projet d'entreprise solide donne du sens à l'action collective en dépit des ajustements et des revirements tactiques parfois nécessaires. Il permet de créer du «nous», de dépasser les logiques égoïstes du «je», de favoriser la synergie entre les acteurs. Symétriquement, il appelle l'initiative individuelle et engage la responsabilité de chacun au service de la collectivité. Le «je» et le «nous» sont également mobilisés.

L'élaboration d'un projet d'entreprise est une démarche utile dont beaucoup de dirigeants sous-estiment les effets bénéfiques. Comme il s'agit d'un processus d'émergence, c'est naturellement un domaine privilégié du coach et du développeur d'équipes. Les conseils en stratégie ou en organisation ne lui disputent pas la place.

La stratégie

Le recours aux conseils en stratégie est de bon sens lorsque le choix d'une orientation majeure nécessite un savoir que l'entreprise ne possède pas en interne et ne peut inventer.

C'est ainsi que les grandes sociétés font systématiquement appel à des experts pour les aider à se positionner dans un environnement de plus en plus complexe et à adopter des options gagnantes.

Souvent au rendez-vous, le succès n'est cependant pas garanti. Le diagnostic et les préconisations des consultants peuvent se révéler conformistes et inadaptées, car leur consanguinité culturelle avec leurs clients (ils appartiennent au même milieu et sortent des mêmes écoles) les empêche parfois d'inventer des solutions nouvelles(2).

Quant aux moyennes et petites entreprises, celles qui ont un projet, une vision claire de leur marché et une juste appréciation de leurs ressources peuvent construire leur stratégie sans experts extérieurs. En revanche, un coach peut grandement aider les dirigeants à passer de l'intuition à la formalisation et à la décision et, surtout, à impliquer l'ensemble de l'équipe de Direction dans une démarche stratégique plus riche et plus féconde.

L'organisation et la conduite de projets

Lorsqu'elles engagent une mutation, les grandes entreprises peuvent difficilement se passer des experts en organisation et en conduite de projet. Ceux-ci connaissent en principe tous les modèles disponibles, maîtrisent leur mise en oeuvre et leur pilotage, «benchmarkent» les bonnes pratiques. Du fait de leur extériorité, ils apportent une discipline dans la conduite du projet dont le client seul n'est pas durablement capable. Cependant, le risque est qu'ils agissent de manière systématique et dogmatique.

Particulièrement vulnérables à cette menace, les PME veilleront à choisir des intervenants «écologiques», souples, à l'écoute. Elles les trouveront plus aisément dans des petits cabinets ou chez des indépendants.

Le champ de l'organisation et de la conduite de projets n'est pas celui où les consultants de l'émergence ont le plus de valeur ajoutée à apporter, sauf dans des petites structures où la créativité individuelle et collective des acteurs, leur agilité et leur proactivité sont des facteurs de succès plus importants que l'ordre et la méthode.

Le développement d'équipes de direction et d'équipes opérationnelles

C'est le cas, nous semble-t-il, de l'industrie de la musique : confrontée à l'obsolescence de son business model, elle répond par des stratégies défensives (davantage de verrous techniques et juridiques) qui se résument à «faire plus la même chose» et ne sont probablement pas à la hauteur du problème. Parallèlement aux démarches stratégiques classiques qu'elles mènent avec les ténors anglo-saxons du conseil, les majors du disque gagneraient selon nous à engager des processus internes de réflexion créative animés par des consultants situés sur le pôle de l'émergence, de l'auto-organisation et de la maïeutique.

Un risque d'échec est que le groupe aille vers de fausses pistes parce que sa connaissance et sa compréhension du contexte sont insuffisantes. Un autre risque, lié au précédent, est celui de la «psychologisation», c'est-à-dire d'une réduction des problèmes à des questions de personnes.

L'accompagnement individuel

Coacher un dirigeant ou un manager, c'est l'accompagner durant une étape de sa vie professionnelle : réorientation de la stratégie, changement de fonction, repositionnement de son leadership, situation de crise avec un hiérarchique ou un collaborateur, préparation d'une décision complexe ou d'une négociation difficile, réflexion sur ses objectifs personnels et sur ses motivations, gestion de son stress, de son temps, etc.... C'est l'aider à se fixer des objectifs de progrès à la fois utiles pour l'entreprise et respectueux de sa propre personne, à trouver les solutions, à atteindre le but.

Emergence, auto­organisation, maïeutique sont encore une fois les maîtres mots et la compétence requise, celle des coachs.

Savoir sortir de son cadre de référence

Le tableau que nous avons présenté peut laisser penser que chaque famille de consultants est enfermée dans son pré carré. Ce n'est heureusement pas inévitable.

Beaucoup de conseils en stratégie ou en organisation, surtout parmi ceux qui opèrent au sein de petits cabinets, savent qu'une prescription techniquement parfaite, mais venue du dehors et donc intrusive, risque d'être rejetée par le «système client». Ils mettent donc en place des processus de co-production qui s'apparentent aux techniques du coaching.

De leur côté, les bons coachs ne s'enferment pas dans la croyance que la solution est forcément chez le client. Ils n'hésitent pas à adopter ponctuellement une posture d'expert lorsque cela est utile (et qu'ils en sont capables).

Par ailleurs, la coopération entre les deux catégories d'intervenants chez un client commun est possible et souhaitable. Present Consulting, qui appartient à la famille des coachs et des développeurs d'équipe, en a une grande habitude. Notre cabinet prescrit le recours à des experts dès que la réussite de la conduite du changement paraît nécessiter un savoir et une auto-discipline que l'entreprise cliente ne possède pas et qu'elle ne peut inventer. Inversement, certains font appel à nous lorsqu'ils pressentent que leur projet risque de se perdre dans une trop forte complexité systémique.

J.L.S.

(1) Cf Henri Atlan, Edgar Morin, Ilya Prigogine... Retour 1

(2) C'est le cas, nous semble-t-il, de l'industrie de la musique : confrontée à l'obsolescence de son business model, elle répond par des stratégies défensives (davantage de verrous techniques et juridiques) qui se résument à « faire plus la même chose » et ne sont probablement pas à la hauteur du problème. Parallèlement aux démarches stratégiques classiques qu'elles mènent avec les ténors anglo-saxons du conseil, les majors du disque gagneraient selon nous à engager des processus internes de réflexion créative animés par des consultants situés sur le pôle de l'émergence, de l'auto-organisation et de la maïeutique. Retour 2

Un outil fabuleux, la réunion

Comment passer de la «réunionnite» chronique, fléau de nombreuses organisations, à la séance de travail productive et gratifiante ?

Que ce soit pour prendre des décisions, explorer de nouvelles idées, communiquer une stratégie ou partager une vision, la réunion offre un espace de temps où tout est possible, le meilleur et le pire.

Alors à nous de nous prendre en main pour favoriser le meilleur.

Concrètement, 1 h de réunion à 10 collaborateurs = 10 heures de matière grise, de connaissances, d'expérience et d'émotion. Prenons conscience à la fois du coût d'une réunion mais aussi de la fabuleuse richesse créative, intellectuelle ou opérationnelle, démultiplicatrice d'actions individuelles en opportunité de relais collectif.

Selon la compréhension de l'enjeu de la réunion, selon les souvenirs des réunions passées, selon l'ambiance générale ou les opinions(1) ou rumeurs qui circulent, les participants sont motivés ou frustrés avant même de commencer la réunion. Certains sont :

• engagés et actifs, ils cherchent à faire avancer les choix,
• désengagés et actifs, ils essayent de saboter l'ensemble du processus pendant et surtout après la réunion,
• désengagés et passifs, ils votent pour les avis d'un de deux groupes pré-cités.

L'animateur doit être assez «talentueux» pour rendre les participants engagés sur la finalité et actifs dans le processus.

Sa capacité à faire face à son émotion (peur, colère, tristesse ou joie,) reste décisive dans la manière de favoriser le style (directif, informatif, participatif ou délégatif) le plus approprié en fonction du sujet de la réunion et de la maturité du groupe.

Un premier axe d'efficacité consiste à demander aux participants de se préparer par écrit en fonction d'un ordre du jour préalablement établi et connu de tous.

Certains documents-clés, devront impérativement avoir été lus voire étudiés au préalable.

Pendant la réunion, l'animateur recentre le groupe sur l'objectif de la réunion, évite les sujets parasites et planifie les thèmes hors sujets mais importants pour un prochain échange.

Ce minimum opérationnel ne suffit pas néanmoins, à supprimer une constante récurrente dans les organisations : chaque réunion est une demande implicite d'évolution, donc de changement qui comporte en germes des avantages et aussi des inconvénients. Par idéalisation du passé ou crainte de l'avenir, il est logique de voir apparaître dans les réunions tous les mécanismes qui favorisent le non-changement

Chaque réunion est un maillon important dans la mise en mouvement des équipes.

• (1) Opinion Jean-Louis Sentin : voir ci-dessous «Les observatoires de l'opinion instantanée interne»
• (2) Jacques Antoine Malarewicz : «Systémique et entreprises» ed. Village Mondial
• (3) Réunions déléguées : Alain Cardon «Le coaching d'équipe» ed. d'organisations
• (4) Processus à apprendre : consulter la page «Utiliser les outils du manager»
• (5) Processus à conduire : consulter la page «Le Coaching d'équipe»

Les observatoires de l'opinion interne instantanée :
un outil d'écoute et de pilotage pour les dirigeants

Les observatoires de l'opinion instantanée sont des dispositifs originaux d'écoute de l'opinion interne que nous proposons depuis une dizaine d'années aux dirigeants pour enrichir et compléter les informations qu'ils reçoivent du terrain par la filière hiérarchique et par la voie syndicale. L'idée est de leur apporter un outil rapide et léger de pilotage et d'ajustement du management.

Les limites des instruments classiques d'écoute du personnel

Les instruments classiques de connaissance de l'opinion, enquêtes ou baromètres d'image, sont utiles pour identifier a posteriori des tendances lourdes mais ils manquent de finesse et de pro-activité.

Lorsqu'ils obéissent à une logique exclusivement quantitative et mesurent l'évolution dans le temps de réponses à des questions fermées, ils ne permettent guère de capter de nouveaux items qui émergent soudainement. Lorsqu'ils intègrent une dimension qualitative, ils sont généralement globalisants, ils affichent des résultats avec une importante inertie dans le temps, ils sont difficiles à interpréter et à exploiter pour une action fine sur le terrain.

De ce fait les dirigeants, même les plus attentifs, ne savent pas bien comment «humer l'air du temps», capter et comprendre certains signaux faibles qui leur permettraient d'anticiper les tendances et d'ajuster cas par cas leurs discours et leurs comportements.

Un observatoire de l'opinion instantanée permet de contourner ces inconvénients.

Comment fonctionne un observatoire de l'opinion instantanée ?

Dans sa configuration basique, un observatoire de l'opinion instantanée est un groupe d'une dizaine de volontaires, employés techniciens, managers de proximité, missionnés par la Direction générale ou la DRH partageant quelques caractéristiques (leur fonction les place au confluent des courants d'opinion qui traversent l'entreprise,elles disposent personnellement d'un réseau informel de «capteurs» qui les aident à mieux percevoir le climat social et les préoccupations de leurs collègues, elles ont le souci de l'intérêt général et savent se garder des a priori et des points de vue polémiques).

Au cours de leurs rencontres régulières en groupe et avec le consultant, chacun s'exprime de manière argumentée mais nécessairement subjective. Nous considérons cette subjectivité non pas comme un handicap à combattre au nom d'une scientificité illusoire, mais comme une ressource qu'un mode d'animation vigilant nous permet tout à la fois de valoriser et de pondérer. Notre pari est que le savoir subjectif des membres de l'observatoire est pertinent et utile parce que l'organisation est en elle-même le cadre de ses significations . Dans le processus mis en place, ce qui pourrait n'être que bruit pour un observateur extérieur devient signification, source de réorganisation à l'intérieur du système.

Le groupe décrit et analyse tous les évènements qu'il juge intéressants ainsi que les opinions et les attentes entendues sur le terrain et, de manière générale, les signes d'une évolution des mentalités et de la culture d'entreprise sous la forme d'une note de synthèse remise au dirigeant et/ou à la DRH.

Une autre configuration, plus économique en temps, est possible lorsque l'observatoire fonctionne depuis un an ou deux et a atteint sa maturité.

La validation et la quantification des résultats

Chez quelques uns de nos clients, nous animons sur l'intranet de l'entreprise un dispositif de questionnement du personnel en aval de l'observatoire. Ce dispositif permet de valider et, jusqu'à un certain point, de quantifier les informations recueillies,

Pour conclure

L'ambition d'un observatoire de l'opinion n'est pas de présenter des analyses exhaustives et «scientifiques» mais de constituer à tout instant et de manière non conventionnelle une aide à la décision aussi souple, légère et intuitive que possible. Sa principale compétence est de «humer l'air du temps». Il ne prétend à rien d'autre qu'à fournir une information supplémentaire et suffisamment crédible à un décideur. Certes, il peut se tromper, mais pas plus et plutôt beaucoup moins que les dispositifs classiques de remontée d'information. Il offre l'avantage d'être rapide, réactif, bon marché. Lorsqu'il n'y a rien à signaler (cela arrive), il est comme le voyant éteint d'un tableau de bord. Lorsque quelque chose se passe, il l'indique généralement très vite et de façon précise. «A quoi me sert l'Observatoire ?» nous disait récemment un client, «Une ou deux fois par an, il m'aide à anticiper ou à réagir vite sur des évènements non perçus ou mal compris. Le reste du temps, il me fournit des échos intéressants sur ce que pensent les gens . Cela justifie pleinement son existence.»

Quelques références

• SERNAM (1990-1997): Observatoire des attitudes et des comportements des agents face aux plans successifs de restructuration du Service Messagerie de la SNCF
• EDF GDF SERVICES (1998): Observatoire des attitudes et de comportements des partenaires de l'entreprise, services sociaux, associations de défense des consommateursÉ, face au problème des clients en situation de grande précarité (terrain choisi : l'agglomération lilloise).
• SOLLAC Usine de Fos sur Mer (1998 et 1999) : Observatoire des attitudes, des comportements et des attentes du personnel
• COMPAGNIE NOUVELLE DES CONTENEURS : (1996-2002) : Observatoire des attitudes et des comportements des managers de proximité et des agents face aux réorientations stratégiques de l'entreprise et à ses conséquences en termes de redéploiement et de transformation des métiers.

J.L.S

La violence, nouvelle gangrène des entreprises

Véritable tabou dans les entreprises, les actes d'incivilité entre les salariés ou les petites phrases blessantes d'un supérieur semblent croître sans cesse ces dernières années. Selon le quotidien Libération, "avouer pour une entreprise qu'elle connaît des actes d'incivilité revient à reconnaître des problèmes de management et d'organisation. Résultat : aucun chiffre officiel n'existe et peu de structures s'attellent au problème" (Antoine Janbon).

Oui, nous confirmons que, de l'entreprise familiale à la multinationale, de l'industrie au secteur du service, nous rencontrons des actes de harcèlement moral, aujourd'hui reconnu et puni par la loi, des conflits latents non gérés, des alliances et de l'exclusion, l'ensemble «légitimé» par la pression des objectifs et l'économie mondiale.

Oui, il est vrai que sous le poids des enjeux économiques, professionnels ou des difficultés plus personnelles, nous avons mille excuses pour laisser faire, perdre vigilance ou lucidité ou simplement baisser les bras.

Pensons qu'il est possible et légitime de dire «stop» et d'agir en conséquence, la satisfaction est au bout de ce chemin. Si nous ne le faisons pas, qui le fera à notre place ?

Nous ne sommes ni victime, ni bourreau, ni sauveur. Pensons que nous sommes des personnes adultes capables de faire différemment.

Avec nos meilleurs souhaits pour vos aspirations profondes.

Facile à dire, mais comment faire ?

- Individuel : consultez un médecin, un avocat, un coach, le service RH. Ne restez pas tout seul, le conjoint sera compatissant mais pas toujours efficace !

- Equipe : agissez collectivement, assumez votre place de leader, donnez les règles des comportements acceptables et inacceptables et confrontez les écarts, assurez la sécurité !

- Direction : chassez vos propres comportements inadéquats ou ambigus, communiquez et expliquez ce que vous faites et faites-le !

Quelques pistes d'actions concrètes

Effectivement, dans nos missions, nous avons eu de nombreuses opportunités d'agir pour contribuer à plus de vigilance dans le domaine de la sécurité psychique des personnes dans l'entreprise.

Nous avons repéré trois niveaux d'interventions possibles : du pansement au traitement de fond, aucune piste n'est à négliger pour enrayer le processus de violence morale.

1. Individuel - «Se former pour se protéger et poser des limites» : Les conseillers d'ADECCO, par exemple, qui recrutent les intérimaires ont suivi des formations pour résister au stress, désamorcer les conflits naissant avant même l'attribution des missions. Cette alternative la plus élémentaire est efficace à court terme.
2. Equipe - «Sélectionner et former ses managers» : Mac Donald a décidé de resserrer les critères de recrutement. Une option parmi tant d'autres pour stopper dès sa naissance la gangrène qui ravage le monde moderne du travail. Notre position est de renforcer le management de proximité en intégrant, dans les processus d'encadrement, la notion de sécurité physique et psychique des personnes comme une des fonctions clés du management.
3. Direction - : Néanmoins, la décision de réduire les écarts entre les valeurs affichées (les bonnes intentions) et les comportements réels (incivilités) appartient au comité de direction. Une action directe et rapide, lancée et suivie pour et par le plus haut niveau hiérarchique, constitue l'approche la plus profonde et durable.

Pour plus d'idées encore, consultez nos pages HARCELEMENT et GARDER LE CAP.

La place du génosociogramme dans le parcours d'une consultante

Rencontre fortuite, hasard ou destin ? Lorsque j'ai travaillé avec Anne ANCELIN-SCHUTZENBERGER, jamais je ne pensais utiliser le génosociogramme en coaching ou dans l'entreprise. c'est pourtant ce que je faisais 2 mois plus tard.

Le génosociogramme comme outil de coaching ?

J'utilise régulièrement le génosociogramme en coaching, avec l'accord de l'intéressé(e), et je le considère comme un outil essentiel, au vu de ce qu'il apporte.

Introduction

A travers des siècles et de multiples travaux, notre façon de percevoir l'individu évolue depuis la fin du XVIIIème siècle. Par exemple :
- Freud : l'Inconscient et le non-exprimé, l'importance du rêve et du langage
- Jung : l'inconscient collectif
- Moreno : le postulat du co-conscient et du co-inconscient familial et groupal
- Françoise Dolto, Yvan Boszormenyi-Nagy : la transmission transformationnelle des conflits non-résolus, de secrets, des non-dits, l'influence des morts prématurées... sur les choix de vie individuels (personnels et professionnels)

Aborder le génosociogramme et le trans-générationnel, c'est accepter de se considérer comme un maillon dans la chaîne des générations, et de penser qu'une sorte de «loyauté invisible» nous pousse à répéter des situations agréables ou des événements douloureux. Anne Ancelin a montré l'impact des loyautés invisibles en repérant, grâce aux dates anniversaires, la répétition d'événements douloureux dans les familles. Pour elle, il s'agit donc de reconquérir notre liberté et de sortir des liens répétitifs en comprenant les liens complexes qui se sont tissés dans notre famille. Il s'agit «d'échapper» aux fils invisibles, aux triangulations, aux répétitions, d'une toile d'araignée dont nous ne sommes pas les seuls auteurs.
Ces liens complexes peuvent être vus, sentis ou pressentis, plutôt que vécus dans le non-dit, le secret, l'indicible, l'impensé.

Dans l'entreprise

Pendant les séances de coaching, il s'agit de repérer certains scénarii de l'histoire familiale qui pourraient se rejouer à notre insu dans l'entreprise et qui nous pousseraient, malgré nous, à des comportements inappropriés.
Nous co-construisons, nous cherchons ensemble pour remettre en route, pour obtenir, dans une situation «bloquée», un premier pas vers l'objectif du coaché dans son contexte professionnel. Nous pouvons initier la démarche trans-générationnelle, sans nécessairement avoir un génosociogramme élaboré, et avoir déjà ainsi une information riche de sens dans la situation présente.

Comment établir un génosociogramme ?

«Rappelons que le génosociogramme est une sorte d'arbre généalogique fait de mémoire (c'est-à-dire, sans recherche d'information et de document), complété des événements de vie importants (avec leurs dates et leurs liens) et du contexte affectif (liens sociométriques, marqués par des flèches ou des traits de couleurs). Le génosociogramme n'est pas seulement un arbre généalogique situant la parentèle. Ce qui est important, c'est la façon dont l'auteur de cet arbre «fantasmatique» perçoit les personnages et les liens qui les unissent, et qui le lient à ses ascendants et collatéraux et à leurs rôles. Ce sont même parfois les blancs, les trous de mémoire de la famille qui en disent long (comme les silences sur le divan) sur ce qui a été «rayé de la mémoire familiale».
Le plus parlant, le plus intéressant, le plus nouveau dans ce travail, c'est l'établissement de liens probables entre les événements, des faits, des dates, des âges, des situations.
Le postulat d'une interaction éventuelle entre, par exemple, une mort et une naissance, ou la coïncidence de dates ou d'âges (synchronie, syndrome d'anniversaire) ; ce sont les répétitions et l'hypothèse d'une réactivation de sentiments et de stress d'anticipation à certaines périodes de la vie d'une personne, et de la vie d'une famille.»

Etudes et découvertes

L'école de Palo Alto a décrit les mécanismes du double-lien, de la double contrainte :
Des messages sont émis, structurés, de telle manière que tout en affirmant quelque chose verbalement, ils affirment en même temps autre chose non-verbalement (gestes, intonation). Les deux messages s'excluent ou se bloquent. Mais, il est interdit d'en parler ou d'expliciter la confusion ou contradiction, et ceci dans un contexte relationnel qui ne permet pas la fuite ou la rupture.

Les conventions de notations

Femme

Homme

Couple marié

Union libre

Séparation

Divorce

Lien affectif positif alliance

Lien difficile, conflictuel

Personne (homme) décédé à 52 ans

1er exemple : Sophie

C'est la situation de Sophie, en difficulté avec son chef, qui n'ose parler à personne de ce qui lui arrive. Elle doit être gentille et aider son chef (qui est gentil) mais elle est terrorisée à l'idée de le croiser seule dans la rue.

Sophie ne démissionne pas de son poste malgré un harcèlement moral de son chef. Elle travaille et ne dit rien, elle se sent coupable, ce chef est gentil avec elle en général, séducteur avec tous.
Sophie ressent de la peur :
- peur du jugement des autres, si elle parle, elle se dit que les gens ne la croiront pas et la jugeront,
- peur pour son intégrité physique.
Elle développe des stratégies pour ne pas rentrer seule, évite les parkings souterrains, mais elle développe aussi des stratégies pour bien travailler, rester professionnelle, montrer que tout va bien. Sophie est épuisée. Pendant le coaching, Sophie arrive à parler de ses désirs contradictoires de rester gentille et de partir. Après un travail sur la double-contrainte, la confusion a disparu, mais la peur et le dégoût dominent, la culpabilité aussi.

Dans le génosociogramme, il ressort qu'elle s'entend bien avec son père mais qu'elle essaie toujours de se surpasser pour lui faire plaisir et lui montrer qu'elle vaut quelque chose. Ayant rarement reçu de compliments ou de paroles d'encouragement quand elle était petite, Sophie n'a pas confiance en elle. Elle a toujours obéi à son père et a toujours cherché à lui faire plaisir, à obtenir son approbation.

Sophie se rend compte en traçant le début de son génosociogramme que son ami a, en quelque sorte, remplacé son père. C'est lui qui a pris le relais et qui a continué de prendre les décisions pour elle. Elle a laissé ce même pouvoir a son chef. Sophie réalise qu'elle n'a jamais su poser les limites et affirmer son indépendance. Elle se sent triste. Elle ne sait pas s'écouter et ne sait pas ce qu'elle désire. Elle préfère faire plaisir aux autres, comme à son père, plutôt que de s'opposer, elle n'aime pas le conflit. Sophie prend conscience aussi qu'il est légitime de s'opposer à son chef car il a dépassé des bornes (la preuve, il a dû quitter l'entreprise).

Cette prise de conscience apporte un grand calme à Sophie, comme des pièces de puzzle qui trouvent leurs places. Le travail sur le double lien a supprimé la confusion, mais le dessin du génosociogramme, pourtant très peu élaboré, l'a réconcilié avec elle-même. Elle a vu, en superposant son dessin familial à celui de ses liens dans l'organigramme qu'elle reproduisait involontairement les mêmes règles, implicites dans la famille, dans son contexte professionnel. Entre les séances, Sophie a exploré ce qu'elle aimait, ce qui se passait lorsqu'elle donnait ses limites. A sa grande surprise, elle a découvert qu'elle gagnait en impact et en respect mutuel dans les relations. Elle a utilisé ensuite les séances de coaching pour apprendre à régler l'intensité de ses interventions lorsqu'elle donnait ses limites. Elle était souvent un peu trop agressive lorsqu'elle osait dire quelque chose. Plus tard, dans son travail, elle a su refuser des tâches qui ne lui incombaient pas. Se resituer dans le trans-générationnel a agi sur les émotions de manière inattendue, notamment sur la culpabilité qui a disparu.

2ème exemple : Patricia

Patricia démissionne de son poste suite à un harcèlement moral de son chef
- Colère : démission. Quelques semaines plus tard :
- Déni : j'ai dû rêver, ce n'est pas possible,
- Culpabilité : c'est de ma faute, j'ai dû faire quelque chose ?
- Tristesse : pleure, tourne en rond, ne s'en sort pas
Mais elle doit effectuer son préavis.
Malgré le harcèlement de son chef, Patricia travaille et ne dit rien, elle est en colère et prépare son départ mais elle «doit» aider son chef jusqu'au bout, elle «doit» cacher les faits réels, préserver l'image du service, elle «doit assurer», mais elle ressent un grand malaise : injustice et trahison.

A la deuxième séance, Patricia me parle spontanément de ses parents, je lui demande son accord pour travailler avec le génosociogramme.

Exemple de Génosociogramme : celui de Patricia

Dans le génosociogramme, il ressort que son père est devenu orphelin à 9 ans et a dû aider sa mère très tôt. Elle même, se sent proche de sa mère et elle est en conflit ouvert avec son père. Elle a donc quitté le foyer familial à 18 ans, puis emprunté de l'argent pour payer ses études. Deux ans plus tard, ses parents artisans font faillite. Elle «doit» les aider. Elle travaille pour les aider matériellement, elle doit assurer, mais Patricia ressent de l'injustice et de la trahison, elle ne «doit» rien dire pour sauver l'image de l'entreprise familiale auprès des artisans, fournisseurs et clients.

Patricia répète, sans y penser, les mêmes mots que pour sa situation professionnelle et son histoire familiale.

Si pour Sophie un début du travail sur le génosociogramme a très vite débloqué un levier émotionnel, pour Patricia un autre champ d'exploration apparaît.

Le père de Patricia a dû aider sa mère jeune. Nous pouvons supposer qu'à l'époque la jeune veuve et l'orphelin ont mis en place la meilleure solution utile face à la situation (dans son travail de thérapeute, Anne Ancelin remonterait, à juste titre, aux situations précédentes pour voir si cette solution n'est pas la répétition par loyauté invisible de faits similaires antérieurs. En coaching, je ne suis pas allée plus loin dans un premier temps).
Patricia a commencé à voir apparaître des analogies :
Comme son père à une autre époque, «Patricia assure», elle aide la famille en difficulté, emprunte de l'argent pour sauver l'entreprise familiale (loyauté invisible), mais ce n'est pas juste car «c'est à mes parents de me protéger et pas l'inverse» (se sent trahie).
Cette prise de conscience l'apaise, nous supposons ensemble que ses parents ont agi ainsi en cohérence avec leur histoire et pas contre elle.
Patricia devient calme et ouverte à l'exploration.
Nous sommes dans le champ du trans-générationnel.

Patricia a aussi «importé» cette solution inappropriée dans un contexte professionnel de crise.

Pendant une formation à l'approche systémique, j'ai entendu François Balta, psychiatre et superviseur de coach à Paris, développer un concept important :
«Les familles se fabriquent à un moment donné, une solution pertinente à un problème rencontré. Puis, elles transmettent à leurs descendances un ensemble non différencié "le problème avec sa solution". Les générations suivantes appliquent des solutions à des problèmes quelles n'ont pas connu».
Nous savons aujourd'hui que des enfants de déportés ou des rescapés des camps de concentration affrontent des cauchemars ou des traumatismes plus forts que les survivants eux-mêmes. Nous sommes dans le champ de l'intergénérationnel, illustrés par les travaux de les différentes écoles de thérapie systémique (Helm Stierlin, Maurizio Andolsi, Murray Bowen, Y Boszormenyi-Nagy). Les thérapeutes utilisent le paradoxe. Ils considèrent que la réalité du problème du malade est connue du malade. Les solutions aux difficultés rencontrées deviennent le problème essentiel (pour Patricia, aider ses parents, ou aider son chef, même si c'est inapproprié pour elle dans les deux cas).

L'intervention du thérapeute, ici réalisable en coaching, vise à redéfinir la réalité de façon plus fonctionnelle. Faire par exemple un recadrage (approche PNL), un travail d'exploration contextualisée (approche systémique), ou tout autre démarche pour donner à la personne la permission, possibilité, capacité, de percevoir différemment un évènement et de le remettre dans une autre perspective, et ainsi élargir la gamme des solutions envisageables.

Pour Patricia : comment aider ses parents à trouver des solutions, sans faire à leur place. Elle garde ainsi l'élan de loyauté, mais pas l'ancienne solution. Ils inventent ensemble d'autres solutions.

Dans le contexte professionnel, Patricia a pris conscience du glissement de sa solution «assurer à tout prix et aider» et à évaluer si la solution est légitime dans un contexte qui ne respecte pas son intégrité physique et morale.
Un travail de recadrage sur le sens, les solutions possibles, est alors efficace.
Elle a pris conscience également qu'elle avait un indicateur interne, un signal d'alerte pour l'avenir : son malaise, ses émotions («injustice et trahison»). Elle se sent maintenant plus confortable, droite, légère, prête et confiante.

Patricia a aussi différencié ce qui lui appartenait de ce qui appartenait à sa famille, ou, a son chef.
Ici, nous pouvons citer une autre branche de la thérapie systémique, celle de l'approche familiale de Murray Bowen. «Le concept est lié à l'échelle de différenciation du soi hors de la masse fusionnelle de l'ego familial où tout en haut, on trouve les personnes avec un moi structuré et différencié et tout en bas les personnes vivant sous l'emprise de cet ego et ne peuvent prendre distance du vécu.»

Rappel :

Le génosociogramme

Grand livre des comptes familiaux

• Loyauté invisible et justice
• Dettes et mérites
• Rôles inversés
• Règles implicites non expliquées
• Injustices subies et ressentiment
• Injustice du sort et culpabilité
• Agressivité passive

Ce texte a été élaboré à partir du compte rendu de la conférence-atelier animée par Martine Volle lors de l'ICF EUROPEAN COACHING CONFERENCE à Sitgès (Barcelone) Espagne du 8 au 11 mai 2002

Edito de Septembre 2002 par Martine Volle

Les défis de nos entreprises pour demain sont à vivre maintenant

C'est aujourd'hui que se construisent les fondations de demain, en utilisant à bon escient les expériences et les connaissances acquises dans le passé et en les mettant à l'épreuve du présent.

"L'expérience n'est pas ce qui nous arrive. C'est ce que nous faisons de ce qui nous arrive". Aldous Huxley

Les questions cruciales commencent donc par "comment" ?

Comment valoriser nos expériences ?
Comment percevoir les signes importants dans le présent ?
Comment anticiper pour aller vers nos aspirations ?

present consulting, vous propose un accompagnement ciblé à court, moyen et long terme. Beaucoup de réponses et de solutions apparaissent déjà en se posant "les bonnes" questions, celles qui ont du sens pour nous, et en développant les attitudes adéquates.

Nous savons aujourd'hui que :

L'impact positif d'une attitude flexible et agile dans nos comportements, nos process, nos produits, se vérifie sur nos résultats à 3 mois.

La qualité de la préparation mentale affine nos prises de conscience et permet de développer des stratégies, d'anticiper les scénarii probables sur 3 à 5 ans.

Le fait de définir la vision qui nous portera les 10 ou 20 prochaines années contribue à un comportement lucide et volontaire dans nos actes quotidiens.

D'autres axes sont à explorer, les solutions motivantes sont à votre portée, si vous le décidez.

N'attendez pas demain, contactez nous dès à présent.

Bonne découverte !

Martine Volle